Hoe sluit je de family governance aan bij het ondernemingsbestuur?
Het opzetten van family governance binnen het familiebedrijf begint met het creëren van bewustzijn en het erkennen van de noodzaak ervan. De aanleiding heeft meestal direct of indirect altijd wel te maken met ontwikkelingen van het bedrijf en/of familievermogen. Ontwikkelingen binnen het bedrijf zijn van tijd tot tijd om verschillende redenen relevant voor de familie. Wat zich binnen de familiale achterban en haar verschillende geledingen afspeelt, is omgekeerd vroeg of laat en direct of indirect relevant voor het bedrijf. Succesvolle familiebedrijven gaan proactief om met deze wederzijdse afhankelijkheid en beïnvloeding. Men wil kunnen anticiperen op veranderingen uit beide systemen die voor elkaar relevant zijn, daar goed grip op houden en er sturing aan kunnen geven. Vooral de zienswijze van de familie over haar rol en verantwoordelijkheid als eigenaar slaat een belangrijke brug tussen de familie en het bedrijf en schept een kader voor een regelmatige afstemming tussen familie en bedrijf.
Om deze redenen is het verstandig om een goede aansluiting en wisselwerking te organiseren tussen de twee governance systemen van het familiebedrijf: de family governance en de business of corporate governance (ookwel familiebestuur en ondernemingsbestuur genoemd). De combinatie daarvan noemen we in de familiebedrijfskunde familieondernemingsbestuur. Family governance is te beschouwen als een onmisbaar onderdeel van het familieondernemingsbestuur. In dit artikel gaan wij hier verder op in.
In dit blog:
- Een heldere ordening van gespreksonderwerpen
- Vertegenwoordiging van de familie binnen de business governance
- De bijzondere positie van de STAK
Onze tool van binnen zien? Vraag een demo aan!
Een heldere ordening van gespreksonderwerpen
Bij gezinsbedrijven met een grote overlap tussen familie en bedrijf, dus waar alle, bijna alle of veel gezinsleden in het bedrijf werken, vloeien de twee governance systemen in elkaar over. Wat in een familieberaad is besproken wordt, voor zover relevant, direct in het bedrijf toegepast en omgekeerd zullen voor de familie relevante bedrijfsaangelegenheden snel in het familieberaad op de agenda komen. In deze ‘constellatie’ is het belangrijk om de verschillende agenda’s van het familieberaad en het werkoverleg van het bedrijf scherp van elkaar te onderscheiden. Je kan bij wijze van spreken aan de andere kant van de tafel gaan zitten om van agenda te wisselen. Goed bestuur begint immers met een heldere ordening van gespreksonderwerpen binnen een duidelijke afbakening van de settings waarin deze worden besproken en waarover besluiten worden genomen. Het voorkomt ook dat familieleden (denk ook aan de levenspartners) die niet in het bedrijf werken voor voldongen feiten komen te staan in de trant van ‘oh, dat zal hij het wel mee eens zijn’ en ‘dat leg ik haar straks wel uit’.
Vertegenwoordiging van de familie binnen de business governace
Zodra de eigendomsstructuur complexer wordt en/of het bestuur uit meerdere aanvullende gremia bestaat (denk aan familieraad, familiebijeenkomsten, STAK (Stichting administratiekantoor), algemene vergadering van certificaathouders, eigenarenoverleg, NextGen beraad, Raad van Advies of Raad van Commissarissen) moet er het nodige extra worden georganiseerd. De vraag wordt dan wie van de familie vanuit welk orgaan van de family governance de familie vertegenwoordigt binnen welk orgaan van de business governance. Die vertegenwoordiging kan op formele of op informele manier vorm worden gegeven. De voorzitter van de familieraad zou bijvoorbeeld een bestuurder kunnen zijn van de STAK. Een lid van het NextGen beraad zou uitgenodigd kunnen worden bij de AVA (Algemene Vergadering van Aandeelhouders) van het bedrijf. De voorzitter van de Raad van Commissarissen zou eens kunnen aanschuiven bij de familiecommissie die gaat over hoe familiewaarden in het bedrijf concreet kunnen worden toegepast. Al deze vormen zijn erop gericht om informatie uit te wisselen, elkaar op de hoogte te houden van ontwikkelingen en intenties, belevingen te sonderen, interpretaties te checken en om besluiten af te stemmen met als doel om de relatie tussen de familie en het bedrijf te versterken.
De bijzondere positie van de STAK
Als er een STAK is, heeft deze binnen de structuur van het familieondernemingsbestuur een bijzondere positie in te nemen. De STAK kan immers bij uitstek de interface zijn tussen de familie en het bedrijf. Het is een zeer bijzonder construct waarmee de eigendom en zeggenschap strak van elkaar kunnen worden gescheiden, met alle ondernemings- en verbintenisrechtelijke flexibiliteit van dien, om de inspraak van eigenaren te regelen zoals de familie dit wil. Omdat de STAK de aandeelhouder van het bedrijf is, belichaamt het bestuur van de STAK de AVA en oefent zij het stemrecht op de aandelen uit. Tegelijkertijd is het bestuur echter ook het bestuur van een stichting wiens doel verder kan reiken dan alleen het ten titel van beheer houden van de aandelen van het bedrijf. Het STAK bestuur kan ook als taak krijgen om de betrokkenheid van de familie bij het bedrijf te bevorderen door allerlei activiteiten te (doen) organiseren. Bij sommige familiebedrijven is het STAK bestuur de familieraad en bij andere familiebedrijven, waar alle familie eigenaren in het bestuur van de STAK zitting hebben, fungeert de STAK ook als familieberaad. De STAK besturen hebben in beide gevallen verschillende agenda’s voor de AVA en voor het regelen van de family governance.
Je kan het familieondernemingsbestuur de gelaagdheid en differentiatie geven die je wilt. Van belang is dat de architectuur klopt, oftewel met haar structuur, bemensing en processen een doel en logica krijgt die voor iedereen duidelijk is, passend bij de cultuur en specifieke omstandigheden van familie en bedrijf en die zo simpel, effectief en informeel mogelijk wordt gehouden.
