6 Tips voor een succesvolle opvolging van het familiebedrijf
Vroeg of laat zal elk familiebedrijf voor dezelfde vraag komen te staan: gaan wij het bedrijf overdragen aan de nieuwe generatie? Altijd nog vele overdragers lopen rond met deze wens, maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan.
Voor de opvolging van een familiebedrijf is het essentieel om gedurende het opvolgingsproces zoveel mogelijk gezamenlijk op te trekken als familie en geleidelijk te groeien naar de overdracht. Dit vergroot de kans dat er een draagvlak wordt gecreëerd voor de gemaakte keuzes. In dit artikel geven wij je 6 tips voor een succesvolle opvolging.
Deze tips zijn:
- Maak voorafgaand aan de opvolging het impliciete zoveel mogelijk expliciet
- Werk aan de hand van een opvolgingsplan
- Stel vroegtijdig een integrale financiële planning op
- Zorg voor een professionele begeleiding van de emotie in het opvolgingsproces
- Voorkom gemiste kansen bij de voorbereiding van de opvolgers
- Zorg voor een duidelijke exitstrategie voor de overdrager(s)
Onze tool van binnen zien? Vraag een demo aan!
1. Maak voorafgaand aan de opvolging het impliciete zoveel mogelijk expliciet
In een goed opvolgingsproces wordt voorafgaand aan de overdracht de kennis en ervaring van de huidige generatie doorgegeven zodat de nieuwe generatie optimaal voorbereid is om het familiebedrijf voort te zetten. Daarnaast kunnen zij voortborduren op de kennis en ervaring die de vorige generatie heeft opgebouwd bij de verdere ontwikkeling van het bedrijf. Veel van deze kennis en ervaring is echter niet op papier gezet en daarom niet zo één-twee-drie overdraagbaar. Bovendien is veel van deze kennis en ervaring voor de overdragende generatie zo vanzelfsprekend geworden dat het risico bestaat dat er bij de overdracht geen of oppervlakkige aandacht aan wordt besteed. Daarmee dreigt veel waardevolle kennis en ervaring bij de overdracht verloren te gaan. We hebben het over impliciete kennis en ervaring, in het management jargon ook wel tacit knowledge genoemd.
Bij familiebedrijven is doorgaans veel tacit knowledge aanwezig en dat maakt hen ook uniek. Deze kennis is overigens niet alleen aanwezig bij de overdragers. Een groot deel, vooral in de maakindustrie, ligt verborgen bij de medewerkers op de werkvloer, die met hun vaak langjarige dienstverband jaar na jaar hebben bijgedragen aan allerlei kleine technische en organisatorische verbeteringen van de bedrijfsprocessen. Een eerste stap zou dan zijn om deze impliciete kennis en ervaringen vast te leggen en daarmee expliciet te maken. Zo wordt het een stuk gemakkelijker overdraagbaar en wordt het risico veel geringer dat waardevolle kennis en ervaring verloren gaat. Daarbij moet niet worden vergeten dat er sprake kan zijn van bedrijfsgeheimen die behouden en beschermd moeten worden. Advies is om dit te laten checken door een juridisch expert en om de nodige voorzorgsmaatregelen te nemen.
Als het lukt om de overdracht geleidelijk aan uit te voeren, dan komt de overlevering van de tacit knowledge het best tot zijn recht. Vastleggen en eventueel beschermen is één, weten hoe je de kennis goed toepast is een ander verhaal. Het komt er als het ware op neer, dat een belangrijk deel van de opvolging van een familiebedrijf al plaats heeft gevonden voorafgaand aan de overdracht zelf.
Een heel ander aspect van de ‘impliciet waarde’ van een familiebedrijf ligt besloten in de familiewaarden. Altijd nog verreweg de meeste familiebedrijven hebben deze niet concreet geformuleerd, laat staan concreet in het bedrijf toegepast. Hiermee gaat een waarde creërend potentieel verloren. Het is zeer de moeite waard als de overdragende generatie meedoet aan een discussie over welke familiewaarden impliciet in het bedrijf een rol spelen bij de cultuur en daarmee het onderscheidend vermogen van het bedrijf. De overdracht van een familiebedrijf vormt daarvoor een prachtige aanleiding. Daarmee worden de familiewaarden een relevant onderdeel van het opvolgingsproces en wordt ervoor gezorgd dat ook de familieleden die verder van het bedrijf afstaan concreet een bijdrage kunnen geven aan een succesvolle opvolging en voortzetting van het bedrijf.
2. Werk aan de hand van een opvolgingsplan
Het opstellen van een opvolgingsplan resulteert in een goed gestructureerde opvolging met een ordentelijk verloop van het opvolgingsproces. Het is natuurlijk geen garantie, maar de kans dat het zo gaat als bedoeld is aanzienlijk groter. Je houdt ermee grip op onverwachte gebeurtenissen en het biedt veel houvast bij de communicatie over de opvolging naar alle stakeholders. Bespreek dit plan met alle betrokken familieleden. Op deze manier kan elk familielid een mening geven over het plan en wordt er draagvlak gecreëerd voor de uiteindelijke beslissingen.
De volgende onderwerpen, naast de meer voor de hand liggende zullen het opvolgingsplan meer compleet kunnen maken. Ten eerste, is het van belang om niet alleen de noodopvolging van de overdrager goed geregeld te hebben, maar om ook te regelen dat de voortgang van het opvolgingsproces is geborgd ingeval van het onverhoopt uitvallen van de overdrager. Mochten er dan hiaten vallen in de voorbereiding van de opvolger, hoe wordt hierin dan voorzien? De regeling van de communicatie naar alle stakeholders binnen en rondom het bedrijf en binnen de familie mag daarnaast niet ontbreken in een opvolgingsplan. Wie zijn nu concreet deze stakeholders, welke subgeledingen moeten er in de verschillende categorieën worden aangebracht, wanneer worden de mensen uit de verschillende stakeholdersgroepen geïnformeerd, met welke informatie, door wie en hoe? Het loont om voorafgaand aan het opstellen van een dergelijk ‘communicatieplan’ na te gaan wat de impact zal zijn van de overdracht op hun belangen en/of posities, hoe men dit zou zien en hoe men erop zou kunnen reageren. Door over deze zaken na te denken, kan er op geanticipeerd worden in de communicatie.
In een opvolgingsplan hoort verder aandacht te zijn voor de uittreding en intreding van de betreffende generaties. Het verdient aanbeveling om voor de overdragende generatie een exitstrategie uit te stippelen. Tevens dient er aandacht te zijn voor het ingroeitraject van de opvolgers, oftewel de ‘NextGen’. Bij de financiële paragraaf van het opvolgingsplan, is het als laatste van belang om de financiën niet te beperken tot alleen de zakelijke financiering en fiscale aspecten, maar om deze te verbinden aan de uitkomsten van een financiële planning van de overdragers. Alle drie zullen wij verderop in het blog nader toelichten.
Tenslotte zou het opvolgingsplan kunnen worden gezien als een uitwerking van de grondslagen voor de succesvolle voortzetting en opvolging van het familiebedrijf die eerder in een familiestatuut zijn geformuleerd. Het opvolgingsplan is daarmee een concreet uitvoeringsdocument waardoor de kans dat dit plan een succes wordt behoorlijk toeneemt. In dat geval is het immers gestoeld op grondslagen waarvoor er binnen de familie een draagvlak is ontstaan.
3. Stel vroegtijdig een integrale financiële planning op
Te vaak wordt er pas enkele jaren voor de overdracht van het familiebedrijf een financiële planning opgesteld. Er wordt daarmee zogenaamd voorgesorteerd op hoe er met het opgebouwde vermogen moet worden omgegaan na de overdracht. Dit gebeurt aan de hand van de vraag hoe het beste kan worden voorzien in de gewenste levensstandaard van de overdragers gegeven het vermogen dat in de afgelopen jaren is opgebouwd. Veel overdragers komen op dat moment echter van een koude kermis thuis omdat blijkt dat een fors deel, zo niet het totale vermogen dat nodig is om te voorzien in het gewenste pensioen, nog in het bedrijf vast zit. De bank is er natuurlijk niet erg happig op om een pensioengat te vullen door middel van een herfinanciering van het bedrijf met geld dat direct het bedrijf weer verlaat. Een dergelijke situatie legt een beklemmende hypotheek op de toekomst van het bedrijf en de verhoudingen tussen de overdragende en overnemende generatie.
Om dit te voorkomen moet er minimaal 10 jaar voorafgaand aan een beoogde overdracht gestart worden met een financiële planning. Zo is te bezien hoe de vrije kasstroom van het bedrijf kan worden belast met onttrekkingen die nodig zijn om zoveel mogelijk het benodigde vermogen voor het pensioen van de overdragers veilig te stellen. Dan kan er nog bedrijfsmatig een en ander worden bijgestuurd. Het bedrijf is immers, in verreweg de meeste situaties, de enige bron om dat vermogen op te bouwen. Financiële planning bij familiebedrijven heeft dus ook betrekking op de kasstroom van het bedrijf en moet dus integraal vanuit beide perspectieven van familie en bedrijf worden gedaan.
Daarnaast is het verstandig dat de opvolgende generatieleden, die op hun beurt hun inkomen uit het bedrijf genereren, meteen vanuit deze integrale benadering een eigen financiële planning opstellen en monitoren.
4. Zorg voor een professionele begeleiding van de emotie in het opvolgingsproces
Een opvolgingsproces van een familiebedrijf vergt zowel zakelijk als emotioneel veel van de betrokken partijen. Een adviseur kan hierbij uitkomst bieden en kan het proces in goede banen leiden. Deze zal er voor moeten zorgen dat ieders belangen aangehoord worden, zodat daar zo goed mogelijk rekening mee kan worden gehouden in het proces. Het is belangrijk dat de adviseur zelf goed vertrouwd is met de beginselen van fair proces en in staat is om deze toe te passen bij de familie.
De begeleiding van de opvolging van een familiebedrijf gaat dus over veel meer dan alleen de zakelijke aspecten. In de praktijk weet men dat wel, maar toch worden er bij de begeleiding nog altijd te weinig professionals ingehuurd met een gedegen kennis van de systeemdynamiek. Als het erop aankomt, worden spanningen vermeden, vooral ook door adviseurs die er regelmatig niet echt raad mee weten. Op dat moment houdt men de emotie liever buiten de deur, terwijl het juist dan van belang is dat de familie wordt geholpen bij het opstarten van een effectief familiedialoog. Dit wil zeggen, dat men leert om de emotie te zien als relevante informatie en deze zo te duiden en toe te lichten dat men los komt van de interactie patronen waarin men altijd vastloopt.
MKB accountants en andere vertrouwde adviseurs die zich opwerpen als een strategische gesprekspartner van de ondernemer en procesbegeleider van een ondernemersgezin hebben een belangrijke verantwoordelijkheid om dit te signaleren en ernaar te handelen door waar opportuun een systeemdeskundige bij de familie te introduceren.
5. Voorkom gemiste kansen bij de voorbereiding van de opvolgers
Het is belangrijk dat de opvolger klaar is voor de opvolging van het familiebedrijf. Dit kan door middel van trainingen, coaching en indien nodig tijdelijke externe ondersteuning. Het is belangrijk om hiermee niet te wachten tot de overdracht al is gedaan. Het beste is als de opvolgers voorafgaand aan de overdracht geleidelijk aan ingroeien in hun nieuwe rol. Ideaal zou zijn als er sprake is van een geleidelijke rolwisseling tussen de overdrager(s) en overnemer(s). Daarmee wordt ook, zoals eerder in dit artikel is gesteld, een optimale overlevering van de tacit knowledge bevorderd. Dit vraagt wel om een goede werkrelatie tussen deze personen en het vergt een oprechte bereidheid van de overdrager om los te laten.
Daarnaast gaat het niet alleen om de opvolgers die een leidinggevende functie (gaan) vervullen in het bedrijf. Minstens zo belangrijk is om eventuele andere familieleden uit de opvolgende generatie die mede eigenaar worden en niet in het bedrijf (gaan) werken goed voor te bereiden op hun nieuwe positie. Wat houdt het mede eigenaarschap in en hoe kan je actief bij het bedrijf betrokken zijn zonder degenen die er leiding aan geven voor de voeten te lopen? Uitgangspunten daarvoor kunnen goed worden opgenomen in een familiestatuut en eventueel nader worden uitgewerkt in een bestuursreglement én in een NextGen ingroei traject.
Voor dat laatste kan een programma worden opgesteld als onderdeel van het opvolgingsplan. Om dat programma goed te kunnen uitvoeren, moet daar concrete uitgangspunten en doelstellingen voor worden geformuleerd. Het is daarbij van cruciaal belang dat de overdragers echt goed weten wat er leeft bij iedereen uit de opvolgende generatie, zodat de familie zo min mogelijk achteraf wordt geconfronteerd met onuitgesproken verwachtingen en ambities en daarmee mogelijke teleurstellingen.
6. Zorg voor een duidelijke exitstrategie voor de overdrager(s)
Het is voor de huidige eigenaar niet altijd even gemakkelijk om het familiebedrijf waar hij of zij hard aan heeft gewerkt los te laten. Het kan gepaard gaan met hardnekkige twijfels over de competenties van de opvolger, onzekerheden over de eigen identiteit na de overdracht, angst voor het zwarte gat als men niet meer elke dag voor het bedrijf druk in de weer kan zijn en met verdriet over het verlies van het grote plezier dat men beleeft aan de jarenlange samenwerking met mensen die men door en door kent. Voorkomen moet worden dat men vervalt in uitvluchten en oneigenlijke argumenten om vooral nog wat langer aan te blijven. Beter is om dergelijke emotioneel beladen overwegingen open en onbevangen te bespreken binnen een besloten kring van mensen die kunnen bijdragen aan een verkenning van de overdrager hoe deze zich goed kan voorbereiden op een nieuwe levensfase.
Regelmatig komt het voor, dat in het teken van een terugtreding een nieuwe (tijdelijke) rol voor de overdrager in het bedrijf heel nuttig kan zijn voor zowel het bedrijf als de opvolger. Ook dit is natuurlijk sterk afhankelijk van de persoonskenmerken van de betrokken personen. Persoonlijke coaching van de overdrager kan leiden tot een versoepeling van het terugtredingsproces. Daarnaast kan het nuttig zijn om een assessment uit te voeren waarmee competenties van de overdrager in kaart worden gebracht. Op basis hiervan kan worden ingeschat vanuit welke positie de overdrager welke rol zou kunnen vervullen. Is hij/zij een ideale coach voor de opvolger(s) of zou het nuttiger zijn om zitting te nemen in het STAK bestuur met een bepaalde rol? Misschien moet de opvolger wel meedoen in een Raad van Advies of juist iets operationeels in het bedrijf gaan doen (bijvoorbeeld de tacit knowledge expliciet vastleggen)? Het kan soms ook beter zijn voor de overdrager om een ambassadeursrol naar de buitenwereld te vervullen of juist volledig af te zwaaien om een nieuwe levensvervulling te realiseren.
Waar het in feite op neerkomt, is dat een persoonsgebonden exitstrategie zou moeten worden uitgestippeld dat, zoals hierboven al is gezegd, onderdeel vormt van het opvolgingsplan.
Een succesvolle opvolging dankzij equimerio®
Voor een succesvolle opvolging is het handig om verschillende scenario’s uit te kunnen werken. Op deze manier wordt inzichtelijk welke mogelijkheden er zijn, wat de gevolgen van de verschillende scenario’s zijn en welke knelpunten op de loer liggen, vooral ook relationeel en dus emotioneel.
Met de Scenario Manager van equimerio® kunnen de verschillende scenario’s visueel inzichtelijk gemaakt worden. Dankzij de koppeling met de andere tools is er direct te zien hoe de scenario’s invloed hebben op allerlei relevante zaken, zoals de Juridische Structuur, de onderlinge samenwerkingsverhoudingen en de vermogensstructuur.
Met de Financiële Analyse kan je toetsen of het bedrijf voldoende winst en kasstroom genereert om door de jaren heen een pensioenvermogen op te bouwen dat buiten het bedrijf veilig kan worden gesteld. In deze tool zijn instrumenten opgenomen die de aandacht richten op de daadwerkelijke operationele uitkomsten. Alleen dan heb je een scherp beeld op de prestatie van het bedrijf en kan je waar nodig effectieve maatregelen nemen in de bedrijfsvoering. Enkele unieke kengetallen, specifiek geformuleerd voor het familiebedrijf, maken daar deel van uit.
Daarnaast biedt equimerio® ondersteuning bij het opstellen van een familiestatuut, waarin afspraken over eigendom, governance en de rol van verschillende familieleden vastgelegd kunnen worden. Dit helpt om de communicatie binnen de familie te verbeteren en draagvlak te creëren voor de opvolgingsplannen.
Ontdek zelf de voordelen van de equimerio® toolset.
