Welke geledingen vragen om specifieke aandacht bij family governance?
Terwijl de family governance de gehele familie omvat, zijn er specifieke geledingen binnen de familie die in het kader van de uitvoering van de family governance meer gerichte aandacht verdienen. Denk aan de levenspartners, de nextgen, de senior familieleden en de bredere familie die geen positie als eigenaar (meer) heeft bij het bedrijf, maar wel een emotionele binding en die misschien ook nog in het bedrijf werken. In dit artikel lichten we deze verschillende geledingen nader toe.
In dit artikel:
Onze tool van binnen zien? Vraag een demo aan!
Levenspartners
Levenspartners worden steevast als de ‘koude kant’ aangeduid. Het wordt eens tijd dat deze duiding een positieve connotatie gaat krijgen (bijvoorbeeld ‘de frisse wind’, zoals een bekend familiebedrijf pleegt te zeggen). Als je een familiebedrijf of familievermogen in een andere vorm in stand wilt houden en voortzetten, doe je er verstandig aan om een constructieve, zo niet ook actieve, betrokkenheid van de levenspartners aan te moedigen. Natuurlijk moeten er noodvoorzieningen getroffen worden om te voorkomen dat echtscheidingen leiden tot problemen voor het bedrijf. Dat zijn hygiënefactoren die passen bij een gezonde vorm van risico management.
Levenspartners als support system van het familiebedrijf
Vaak wordt gedacht dat het buitensluiten van levenspartners ook past bij een gezonde vorm van risico management, maar dat pakt regelmatig toch anders uit. De soms wat krampachtige angst voor de negatieve invloed van levenspartners kan eerder tot argwaan en frustratie leiden en dat kan in de meeste gevallen weer voorkomen worden met een gericht beleid over de rol en positie van levenspartners. Zij maken immers voor een belangrijk, zo niet cruciaal, deel uit van het ‘support system’ van het familiebedrijf. Die support wordt te vaak nog te gemakkelijk voor lief genomen met als risico dat men zich tegen het bedrijf gaat afzetten. Opmerkingen zoals ‘maar zij leven er goed van’ en ‘ik heb zelf ook altijd mijzelf voor de zaak opgeofferd’ helpen niet echt, zeker niet als de levenspartner zelf in diens levensonderhoud voorziet en met een drukke baan ook support vraagt van diens partner. Het is een kwestie van balans, die deels op partnerniveau gevonden moet worden en deels op het niveau van de familie.
Er kan bovendien zonder meer gesteld worden dat er zonder levenspartners geen nieuwe generaties worden voortgebracht. Als co-opvoeders met ouderlijke macht hebben zij een natuurlijke invloed op het grootbrengen van de opvolgende generatie. Gelukkig zien steeds meer families dat als een verrijking en minder als een bedreiging.
Duidelijkheid in verwachtingen
De family governance draagt eraan bij dat levenspartners duidelijkheid krijgen over wat er van hen verwacht wordt en wat zij mogen verwachten. Daarnaast schept het duidelijkheid in hoe zij kunnen aansluiten bij het ritme, de rituelen en de andere cultuurelementen van de familie. Met de family governance wordt ook bevorderd dat zij worden gewaardeerd voor wie zij zijn en wat zij inbrengen. Simpel gezegd: een professionele family governance maakt dat levenspartners zich welkom voelen en tegelijkertijd hun plek kennen en weten te waarderen. Dat houdt in, dat keuzes worden gemaakt over bijvoorbeeld of zij in het bedrijf kunnen werken, mee kunnen doen aan het familieberaad, voorzitter kunnen zijn van de familieraad, in familiecommissies actief kunnen zijn of hoe zij meedoen in het ambassadeurschap van de familie ten behoeve van het bedrijf. Dit alles kan worden vastgelegd in het familiestatuut, waar zij wel of niet ook aan kunnen bijdragen. Van groot belang is dat dergelijke uitgangspunten voor een ‘levenspartner beleid’ op een eenduidige en duidelijke manier worden toegelicht en dat de familie open staat voor input hierover van de levenspartners zelf. Het is een wezenlijk onderdeel van de ‘familiestrategie’.
Dit alles wordt al snel als zwaar overdreven of zelfs bureaucratisch beschouwd en veel ondernemers en hun adviseurs (vooral in het MKB) zien deze beleving als een reden om er vooral niet aan te beginnen met een houding van ‘het komt wel goed’ en ‘je moet niet alles willen regelen en bepalen’. Een eerste generatie familiebedrijf, hoe klein dan ook van omvang, heeft er evenwel al snel mee te maken en te vaak wordt de familievorming met de aanwas van levenspartners op zijn beloop gelaten. Meteen al in deze fase is het echter al van belang om te praten en te besluiten over wanneer een levenspartner mee kan doen in het familieberaad, wanneer en hoe met hem of haar vertrouwelijke informatie over het bedrijf gedeeld kan worden en hoe de levenspartner, als deze uit een heel ander type gezin komt, wordt ingewijd in het ondernemerschap en eventueel de vermogenssituatie van de familie.
Dialoog over de rol en positie van levenspartners
De gesprekken hierover gaan niet vanzelf. Lang niet alle adviseurs die de ondernemer al jaren kennen weten er goed raad mee (zodat deze zaken onbesproken blijven) of hebben daar persoonlijke opvattingen over die zij veelal alleen met de ondernemer delen (met als consequentie dat besluiten worden genomen die later tot spanningen leiden). Het liefste start de familie in gezamenlijkheid een dialoog over de rol en positie van de levenspartners zodat zij haar eigen opvattingen kan formuleren op basis van overwegingen die zij zelf het meest relevant vinden. Het is verstandig, vooral als de familie nog geen ervaring heeft opgedaan met family governance, om daar deskundige begeleiding voor in te huren van een buitenstaander die ervaring heeft met de familiale systeemdynamiek binnen een zakelijke context.
Voor veel MKB familiebedrijven in de eerste of tweede generatie is juist het moment dat levenspartners van de opvolgende generatie zich aandienen een concrete aanleiding om serieus na te denken over het starten met een family governance. Daarmee kan de familie in de decennia, misschien generaties die volgen, gemakkelijker meegroeien in haar betrokkenheid bij het bedrijf.
NextGen
‘Laat hen vooral eerst hun eigen pad kiezen en dat kan later altijd nog wel op het juiste moment’, ‘We moeten bij hen vooral geen verwachtingen scheppen’, ‘We moeten hen niet te vroeg hiermee belasten’ of ‘Zolang we van hen niks horen, zullen ze wel geen interesse hebben’ zijn stuk voor stuk voorbeelden van uitspraken die ouders doen wanneer zij nog willen wachten om met hun kinderen te praten over hun mogelijke ambities met betrekking tot het bedrijf. Op zich begrijpelijke en legitieme uitspraken vanuit de wens om in dit opzicht niet dwingend te willen zijn en om de kinderen een vrije keuze te laten.
Het zijn echter in veel gevallen uitspraken op basis van aannames die bij de kinderen niet zijn gecheckt of waarvan met vindt dat de kinderen daar niet zelf over gaan. Het is niet dat er op deze manier meteen problemen zullen ontstaan, maar er bestaat een risico dat kansen worden gemist om kinderen als mogelijke intreders en/of mogelijke opvolgende eigenaren van het bedrijf vertrouwd te laten maken met zowel het bedrijf als met elkaar in deze specifieke posities.
In een vroeg stadium met elkaar in gesprek
Steeds meer familiebedrijven zien het nut ervan in dat de kinderen al in een vroegtijdig stadium met elkaar in gesprek zijn over het familiebedrijf. Zo krijgen zij de tijd en ruimte om naar het moment toe te groeien om uiteindelijk een goed gefundeerde eigen keuze te maken over een intreding en het eigenaarschap. De praktijk wijst uit dat een leeftijd van rond de 16 jaar geenszins te vroeg is. De kans is groot dat kinderen in die leeftijd al met allerlei vragen over het bedrijf en/of het familievermogen rondlopen en schromen om er zelf bij de ouders over te beginnen. Dat is vanzelfsprekend erg afhankelijk van de persoon en de omstandigheden waarin deze verkeert. Voor sommigen is dat al te laat (12 tot 14-jarigen kunnen al heel serieuze gedachten hebben over het bedrijf die ook voor oudere generatiegenoten relevant zijn) en anderen zijn er voorlopig nog helemaal niet aan toe. Regelmatig wordt, zo blijkt uit de praktijk, door mid-twintigers en begin-dertigers gesteld dat zij eigenlijk al met elkaar in gesprek hadden willen zijn rond hun twintigste levensjaar of al enkele jaren eerder.
Het 'nextgen beleid'
Het nadrukkelijk benaderen van de kinderen als de ‘nextgen’ als specifieke ‘doelgroep’ voor de family governance, is al opportuun van de tweede generatie. In de eerste generatie groeien kinderen op in hetzelfde gezin en als daar al een familieberaad is ingesteld, weet men al snel en goed wat er leeft bij de opvolgende generatie. Zodra kinderen opgroeien in verschillende gezinnen, en daarmee ook onderhevig zijn aan verschillen in de inbreng en invloed van de levenspartners, wordt het een ander verhaal.
Het liefste streeft men ernaar, dat:
- de opvolgende generatie een eenduidig beeld krijgt overgeleverd van het bedrijf en de cultuur en tradities van de familie;
- de ouders in gezamenlijkheid de overlevering aan de opvolgende generatie verzorgen;
- het regelen van vakantiewerk en andere momenten waarmee de kinderen met het bedrijf en de medewerkers in contact komen onderling wordt afgestemd;
- de estate planning van de overdragende generatie goed gecoördineerd plaats vindt.
Uitgangspunten voor het ‘nextgen beleid’ kunnen goed worden opgenomen in het familiestatuut. Vervolgens kan worden gedacht aan allerlei programma’s die praktisch en educatief van aard zijn met een timing, een ritme en verschillende werkvormen die passend zijn bij de kenmerken van de nextgen. Ook hier geldt dat het niet ingewikkeld hoeft te zijn en dat er ergens een begin mee moet worden gemaakt. De grootste uitdagingen in de praktijk zijn om er even goed de tijd aan te besteden, om de opstart een prioriteit te geven en om er periodiek, dus doorlopend gedurende een bepaalde periode, invulling aan te geven. Nextgen trajecten hebben meestal een doorlooptijd van meerdere jaren.
Randvoorwaarden voor succes
Een belangrijke randvoorwaarde voor een succesvol nextgen beleid en een vruchtbaar nextgen traject, is dat de setting informeel is. Men moet hieraan onbevangen deel kunnen nemen. Uitgangspunt is dat het vrijwillig is, doch niet vrijblijvend in de zin dat er regels gelden voor deelname en dat er voor de jongeren gelegenheid wordt geboden om later in te voegen zodra men zich ertoe geroepen voelt. In de praktijk horen we vaak dat nextgenners het heel plezierig en nuttig vinden om elkaar eens in een hele andere setting te spreken en daarmee elkaar heel anders te leren kennen. Het is niet uitzonderlijk dat in dergelijke trajecten leeftijdsverschillen van al gauw 10 jaar worden overbrugd. De ouderen ontfermen zich dan al snel over de jongeren en de jongeren zetten in hun onbevangenheid als snel de ouderen aan het denken. Het groeieffect op de onderlinge verbondenheid en openheid binnen de nextgen is voor de externe begeleider altijd erg mooi en inspirerend om te zien.
Onbevangen wil vooral ook zeggen, dat iedereen een eigen keuze kan maken over intreding in het bedrijf en het eigenaarschap. Dat zijn overigens in principe twee aparte keuzes. Sommige families maken deze van elkaar afhankelijk en andere juist weer niet. Van belang is dat de overdragende generatie de kinderen ervan weet te overtuigen dat er geen onderliggende verwachtingen leven, ook al zou men het mooi vinden als er voor het bedrijf wordt gekozen.
Seniore familieleden
Het siert elke familie als zij haar senioren op een elegante wijze een beetje op een voetstuk plaatsen. Vaak zijn zij nog een verbindende factor binnen de familie, vooral grootmoeders die altijd als moeder op de achtergrond de onderlinge verhoudingen in de gaten hebben gehouden en bewaker zijn geweest van de cultuur van de familie. Vaak vervullen zij nog steeds die rol. Ook langer geleden teruggetreden familiedirecteuren kunnen met lichte branie de sfeermakers zijn van familiebijeenkomsten of als toehoorder van jaarlijkse algemene vergaderingen. Het is natuurlijk altijd de vraag of zij goed mee kunnen met de tijd zonder cynisch te worden over alles wat in de huidige tijd niet deugt. Als hun focus kan worden verlegd van hun kinderen naar hun kleinkinderen is de kans groot dat zij een stuk milder worden en op een inspirerende wijze gaan meedoen wanneer zij in het kader van de vastlegging van de familiehistorie worden bevraagd over de grote gebeurtenissen binnen de familie en het bedrijf.
Senioren als klankbord
In het kader van de family governance kunnen senioren soms een waardevol klankbord zijn, een soort van orakel en in andere gelegenheden het middelpunt van een familiaal ritueel (bijvoorbeeld degene die altijd de taart aansnijdt of de barbecue aansteekt). Het lijken ietwat gekunstelde of kinderachtige dingen om te bedenken, maar de kunst is om die niet te bedenken maar er gewoon spontaan eens mee te beginnen. Het effect op de familiale beleving moet niet worden onderschat. Veel families doen zo iets al impliciet en het effect wordt groter als het op een delicate manier net wat meer expliciet wordt gemaakt. Dat helpt levenspartners om bij de familie aan te sluiten en nextgenners het gevoel te geven dat zij als individuen samen deel uitmaken van een groter geheel.
Natuurlijke sterfgevallen van seniore familieleden worden vieringen van het leven en markeren de momenten dat elke generatie op haar beurt de plek inneemt van hun voorgangers. Een actief beheerde family governance bevordert dat dit ook oprecht zo wordt beleefd. De lijn tussen echt en gemaakt is dun en het is een uitdaging om een balans te vinden tussen routinematige (geschreven en ongeschreven) protocollen van de tradities en het geven van ruimte voor verandering en manifestatie van ieders eigen stijl. Voor families met een bedrijf en/of een vermogen is het zeer de moeite waard om die balans te bewaken en te beheren.
Leden uit de bredere familie
Bij de nodige familiebedrijven is de familiale achterban groter dan alleen de familieleden die eigenaar zijn met hun ouders, kinderen en levenspartners.
Uitgekochte familieleden
In de eerste plaats zijn dat familieleden en hun kinderen die op enig moment in het verleden zijn uitgekocht of geen eigenaar zijn geworden bij een overdracht in het verleden. Al te vaak gaan dergelijke gebeurtenissen jammer genoeg gepaard met grote frustraties, ruzies en ook breuken binnen de familie. De kans is groot dat destijds de familie niet is voorbereid op de impact van deze gebeurtenissen of dat familieleden die niet uitverkoren waren om in het bedrijf te werken en eigenaar te worden pas zijn geïnformeerd nadat alles buiten hen weten en betrokkenheid was geregeld. Er zijn gelukkig ook voorbeelden van familiebedrijven waar de uitkoop en concentratie van de eigendom goed verlopen is en waar de familieleden die geen eigenaar (meer) zijn zich toch emotioneel betrokken voelen bij het bedrijf. Bij hen is er merkbaar sprake van psychologisch eigenaarschap en dat manifesteert zich dan door hun aanwezigheid bij familie activiteiten, en soms zelfs familiebijeenkomsten, waarin het bedrijf centraal staat en events op het bedrijf. In deze gevallen betekent family governance dat je de gehele familie meeneemt in de aanloop naar dergelijke gebeurtenissen en er ook nazorg aan besteedt.
De gedeelde trots kan dus verder gaan dan de familieleden die als eigenaar met het bedrijf zijn verder gegaan. Zo vond een moeder van twee kinderen die zich als zus door haar andere drie zussen heeft laten uitkopen uit een transportbedrijf het geweldig dat haar kinderen de kans kregen om net als hun neven en nichten in het bedrijf te werken, ook al horen zij niet bij de degenen die als eigenaar verder gaan. Zij is ook altijd aanwezig wanneer er in het bedrijf jubilea van medewerkers worden gevierd, omdat zij deze mensen al van kinds af aan kent toen zij vaak op het bedrijf kwam voor vakantiewerk en ook regelmatig na school. Uiteindelijk had zij haar redenen om als eigenaar afscheid te nemen en prijst zichzelf en haar zussen erg gelukkig dat dit in goede banen werd geleid in weerwil van de teleurstelling van de ouders.
Werkzame familieleden
In de tweede plaats zijn er de familieleden die in het bedrijf werken zonder dat hun ouders ooit eigenaar zijn geweest of daar aanspraak op meenden te moeten maken. Er zijn ondernemers die neven en nichten, ooms en tantes, ook broers en zussen als medewerker verwelkomen uit familiale loyaliteit en dat graag doen zolang men goed blijft meedoen in het bedrijf. Net als bij alle medewerkers kan het zijn dat het medewerkerschap naar de volgende generatie overgaat en daarmee dragen zij bij aan de familiale cultuur van het bedrijf. Bij sommige familiebedrijven leidt dit ertoe dat zij wel meedoen met de familieactiviteiten waar andere medewerkers niet aanwezig zijn en bij andere familiebedrijven niet. Binnen het kader van de family governance kunnen daar weloverwogen keuzes over gemaakt worden, zodat ongemakkelijke situaties worden voorkomen.
