Strategische besluitvorming binnen een familiebedrijf
Als een familie ervoor kiest om met het bedrijf verder te gaan, loopt zij tegen de uitdaging aan dat er vanuit verschillende posities van de betrokken familieleden strategische besluiten moeten worden genomen. Het liefst neem je deze besluiten in samenspraak met elkaar. De uitdaging wordt groter als een deel van de familie-eigenaren in het bedrijf werkt en een deel niet. Het kan nog ingewikkelder worden als familieleden ook nog eens op verschillende functieniveaus in het bedrijf werken. Bovendien moet rekening worden gehouden met de belangen van familieleden die geen eigenaar zijn en niet in het bedrijf werken.
De volgende onderwerpen komen in deze blog aan bod:
- Waar gaat de besluitvorming bij een familiebedrijf over?
- Wat maakt het nu zo complex?
- Uitgangspunten voor besluitvorming vastleggen in het familiestatuut
- De rol van family governance
- Toepassing in de praktijk
Lees alles over het familiestatuut in ons gratis e-book!
Waar gaat de strategische besluitvorming in een familiebedrijf over?
De kern van een goed functionerende governance bij een familiebedrijf is het waarborgen van een constructieve samenwerking tussen de betrokken familieleden die vanuit verschillende posities samen besluiten moeten nemen. Deze hebben betrekking op gezamenlijke doelen die ze op lange termijn met elkaar nastreven. Kenmerkend voor deze strategische besluiten is, dat ze niet alleen een lange termijn effect hebben, maar vaak ook een onomkeerbaar effect. Bovendien hebben zij vaak een effect over en weer op familie en bedrijf. Bij het nemen van strategische besluiten wil je ook rekening houden met de belangen van de relevante stakeholders, waaronder de achterliggende familie.
Familieleden kunnen van tijd tot tijd van positie veranderen. Dat maakt dat de organisatie van de governance van familiebedrijven tijd- en situatie gebonden is, oftewel dynamisch. In een professioneel georganiseerde governance van een familiebedrijf verandert de manier waarop besluiten worden genomen dus mee met de wijzigende dynamiek. We hebben het dan over de positie als familielid die gepaard kan gaan met de positie van eigenaar en/of manager cq. medewerker van het bedrijf. Vanuit die posities moeten keuzes worden gemaakt en besluiten worden genomen die betrekking hebben op de verschillende domeinen van familie, eigendom en bedrijf. Deze keuzes kan je aanduiden als familiestrategie, eigendomsstrategie en bedrijfsstrategie.
De vraag of een familielid op elk functieniveau binnen het bedrijf mag werken of alleen mag binnenstromen op minimaal management niveau is een familie-strategische keuze. De keuze of alle familieleden in een volgende generatie eigenaar mogen worden of alleen de werkzame familieleden uit die generatie en of er kwalificaties moeten gelden is onderdeel van de eigendomsstrategie. Keuzes over bedrijfsstrategie kunnen direct of indirect een impact hebben op familie en eigendom en op de onderlinge verhoudingen van familieleden binnen deze domeinen.
Daarom is het belangrijk om de samenhang goed te overzien in de besluitvorming tussen de domeinen omdat deze mogelijk effect kunnen hebben op elkaar. Je wil graag ongewenste effecten voorkomen en bepaalde doelen bereiken binnen de verschillende domeinen. Per familie kan het sterk verschillen wat als ongewenst effect wordt beschouwd en welk doel bereikt moet worden. Een ondernemende familie doet er dus verstandig aan om daar eigen grondslagen voor te formuleren.
Wat maakt het nu zo complex?
De complexiteit van de besluitvorming heeft te maken met de hierboven genoemde posities van de familieleden en met de gelaagdheid van de bestuurlijke organisatie. De posities bepalen het perspectief vanuit waar je bepaalde vraagstukken beleeft en beoordeelt. Er valt niet aan te ontkomen dat daar tegenstrijdige logica’s en belangen mee gemoeid zijn. Daar zijn ook emoties aan verbonden die je niet kan en ook niet zou moeten wegrationaliseren. Die emoties zijn een belangrijke bron van informatie die relevant is voor de besluitvorming. Met emoties wordt duidelijk waar fricties liggen en waar draagvlak gevonden kan worden.
Tegelijkertijd ligt doorlopend het gevaar van rolverwarring op de loer. Het is bijvoorbeeld niet de bedoeling dat ouders zich vanuit díe positie gaan bemoeien met de benoeming van hun kinderen in bestuurs- en managementfuncties. De emoties die bij hen leven zijn echter wel relevant en moeten dan aan de orde komen in de family governance in plaats van binnen het ondernemingsbestuur.
Afhankelijk van de omvang en juridische structuur van het bedrijf en de aanwezigheid van familieleden hierin, ontstaat een gelaagdheid binnen de besluitvorming. Bij kleine bedrijven waar familieleden dagelijks met elkaar samenwerken is er al meteen een onderscheid tussen operationele, bestuurlijke en eigenaarsbesluiten. Is het bedrijf groter, dan komt daar een laag bij, namelijk besluiten op management niveau. In de praktijk loopt dit vaak door elkaar heen met alle miscommunicatie van dien. De kunst is om daar een ordening in aan te brengen. Dat begint met het aanbrengen van een onderscheid tussen enerzijds de uitvoeringsbesluiten op operationeel en management niveau en anderzijds de strategische besluiten op bestuurlijk en eigenaarsniveau.
Daarmee wordt het gemakkelijker om vast te stellen voor welke besluiten algemene richtlijnen moeten worden afgesproken die passend zijn voor de manier waarop de familie haar betrokkenheid bij het bedrijf vorm wil geven. Dit levert voor alle individuele familieleden duidelijkheid op hoe zij, rekening houdend met hun positie, hun eigen inbreng kunnen leveren bij de besluitvorming over het bedrijf. De rolvastheid van iedereen is een cruciale randvoorwaarde om dat samen succesvol te kunnen doen.
Uitgangspunten voor besluitvorming vastleggen in het familiestatuut
Het familiestatuut kan als leidraad fungeren om de complexiteit van de besluitvorming te managen. De bovenomschreven ordening van besluiten kan daarvoor als uitgangspunt dienen. In ieder geval is het nuttig om in het familiestatuut richtlijnen te formuleren voor het nemen van besluiten op strategisch niveau, omdat dit vooral gaat over de verhouding tussen familieleden in hun positie als eigenaar ten opzichte van hun positie als bestuurder. Het gaat dus om de regeling van verhoudingen tussen verschillende bestuursgremia, zoals de AVA (Algemene Vergadering Aandeelhouders) en het bestuur (statutaire directie).
Het belang om in het familiestatuut richtlijnen voor de inrichting van de governance op te nemen wordt groter als een Raad van Advies of Raad van Commissarissen in het leven is geroepen en als de aandelen van het bedrijf zijn gecertificeerd door middel van een STAK (Stichting Administratiekantoor). Waar worden dan welke strategische besluiten genomen en wie heeft er dan eventueel een informatie- consultatie of goedkeuringsrecht? Dit is mede afhankelijk van in welk bestuursgremium de familieleden zijn vertegenwoordigd en in welke externe bestuurders bepaalde bevoegdheden hebben. En hoe moet dan, afhankelijk van hoe de familieverhoudingen liggen, de constructieve betrokkenheid van eigenaren die verder van het bedrijf af staan worden gewaarborgd? Uit de praktijk blijkt bijvoorbeeld dat certificaathouders hun positie vaak verwarren met die van aandeelhouder.
Als je kan terugvallen op goed omschreven uitgangspunten in het familiestatuut, is de kans kleiner dat verstoringen of zelfs onoplosbare situaties ontstaan in de strategische besluitvorming. In een familiestatuut horen dan ook richtlijnen te zijn opgenomen over hoe er moet worden omgegaan met serieuze meningsverschillen en spanningen tussen familieleden die bedreigend kunnen zijn voor de besluitvorming. Daarnaast moet opgenomen zijn hoe er wordt omgegaan met situaties waarin de besluitvorming is vastgelopen. Dergelijke uitgangspunten kunnen nader worden uitgewerkt in een bestuursreglement, dat als bijlage kan worden gehecht aan het familiestatuut.
Het kan overigens heel zinvol zijn om bij het opstellen van een familiestatuut ook uitgangspunten op te nemen voor het nemen van besluiten op uitvoeringsniveau. Hiermee wordt bijvoorbeeld duidelijk welke operationele besluiten vallen binnen de dagelijkse vervulling van de eigen functies van werkzame familieleden en welke besluiten je ten behoeve van de dagelijkse bedrijfsvoering gezamenlijk neemt. Twee broers uit de tweede generatie die het éénmans handelsbedrijf van hun vader gaan overnemen hebben dat bijvoorbeeld gedaan om te voorkomen dat ze elkaar op de werkvloer voor de voeten gaan lopen en om er tegelijkertijd voor te zorgen dat zij goed weten voor welke besluiten ze elkaar nodig hebben. In hun familiestatuut hebben zij deze uitgangspunten in samenhang gebracht met de manier waarop hun vader zijn bevoegdheden en verantwoordelijkheden op zowel strategisch als uitvoeringsniveau aan hen zal overdragen.
De rol van family governance
De effectiviteit van de strategische besluitvorming staat en valt met het draagvlak dat daarvoor binnen de familie is ontstaan. De effectiviteit heeft hier niet alleen betrekking op (de snelheid van) het proces waarmee besluiten worden genomen, maar ook de mate waarin de uitvoering daarvan wordt ondersteund en bevorderd door de betrokken familieleden. Je wilt graag dat deze besluiten niet worden tegengewerkt of dat men erop terugkomt. Een goed ingerichte family governance moet hiervoor zorgen.
Met de inspanningen binnen de context van de family governance kan worden voorkomen dat (invloedrijke) stakeholders binnen de familie voor voldongen feiten en verrassingen komen te staan. Je wilt er bovendien voor zorgen dat de familie goed is voorbereid op de impact die strategische besluiten kunnen hebben op individuele familieleden en de onderlinge verhoudingen binnen de familie. Het is daarom erg belangrijk dat je de emoties van de ander begrijpt en dat er samen wordt gewerkt aan het inzetten van deze emoties ter versteviging van het draagvlak voor de te nemen besluiten.
Daar kunnen in het familiestatuut richtlijnen voor worden geformuleerd die vervolgens in de vorm van procedures worden uitgewerkt in bijvoorbeeld een huishoudelijk reglement van een familieberaad. Dit huishoudelijk reglement kan vervolgens als bijlage aan het familiestatuut worden gehecht.
Toepassing in de praktijk
Om een goede ordening te maken van de besluitvorming in termen van uitvoeringsbesluiten en strategische besluiten en om inzichtelijk te krijgen binnen welke bestuursgremia welke besluiten moeten worden genomen, is het erg handig om een overzicht te hebben van de juridische structuur en van de interne organisatie. Daarbij wil je graag weten wie momenteel in welke bestuursgremia een plek heeft, welke rol hij of zij daarin vervult. Je wilt ook weten wie binnen welke bedrijfseenheden welke rol vervult en welke familieleden waar zitten met welke functie. Daarmee maak je inzichtelijk vanuit welke functies en posities familieleden met elkaar samenwerken en besluiten nemen. Het inzichtelijk maken daarvan helpt om de discussie daarover goed te kunnen voeren en moedigt aan om vooral ook de delicate aspecten met betrekking tot de onderlinge verhoudingen ter sprake te brengen.
Dit kan heel effectief worden gerealiseerd met de equimerio tools van de juridische structuur en het organogram. In het diagram van de juridische structuur kan je voor elke juridische entiteit en elk bestuursorgaan de bezetting weergeven. Je kan binnen de structuur zien wie er op welke bestuurspositie zit. Met de scenario manager kan vervolgens worden uitgewerkt hoe dat zou kunnen veranderen afhankelijk van de ontwikkeling van familie en bedrijf. Datzelfde geldt voor de interne organisatie met behulp van het organogram. In het organogram kan je ook de differentiatie tonen van familieleden binnen de verschillende organisatie eenheden. Zo kan je zien waar familie eigenaren zijn gepositioneerd binnen het bedrijf of hoe familieleden uit de verschillende generaties of familietakken binnen de organisatie zijn verspreid. Daarmee kunnen de huidige en mogelijk toekomstige situaties vanuit verschillende dwarsdoorsneden van de familie worden aanschouwd en verkend.
