De cultuur van het familiebedrijf - Een fundament voor continuïteit

Het proces van een familiebedrijfsopvolging staat niet op zich, maar grijpt in op de levensfase van familie en bedrijf. Om de continuïteit van het bedrijf en de harmonie binnen de familie goed te kunnen waarborgen, is het van belang om gesprekken te voeren en keuzes te maken over thema’s die zowel voor familie als bedrijf relevant zijn. Met de consequenties van die keuzes kunnen belangentegenstellingen worden geraakt tussen familie en bedrijf en familieleden onderling. Parallelle planning biedt een kader om dit inzichtelijk te maken en het proces dat ermee is gemoeid in goede banen te leiden. Parallelle planning kan onderverdeeld worden in vier kernthema’s: cultuur, visie, competenties en kapitaal. In dit blog behandelen we het thema: bedrijfscultuur.

In dit artikel:

• Wat is parallelle planning in het familiebedrijf?
• Parallelle planning: thema bedrijfscultuur
• Balans tussen werk en privé
• Invloed van levenspartners op de cultuur van het familiebedrijf
• Eénhoofdig of meerhoofdig leiderschap
• Rol en positie van niet-werkzame familie eigenaren

De tools van equimerio^® helpen je om de uitdagingen van vandaag de dag het hoofd te bieden. Ontdek het zelf in een gratis demo!

Wat is parallelle planning in het familiebedrijf?

Parallelle planning maakt inzichtelijk en vooral heel concreet welke aandachtspunten relevant zijn om de relatie tussen familie en bedrijf gezond te houden. Dit gebeurt aan de hand van een ordening op basis van kernthema’s met daaraan verbonden onderwerpen (of vraagstukken). Parallelle planning biedt een mooi kader om het spanningsveld rondom een familiebedrijf goed te kunnen managen, om fricties en conflicten te voorkomen en om familie en bedrijf adequaat te laten anticiperen op de veranderingen binnen zowel de familie als het bedrijf die over en weer op elkaar ingrijpen.

Het bewaken van ontwikkelingen met betrekking tot de kernthema’s en onderwerpen van parallelle planning is een doorlopende noodzaak en des te meer voor een succesvolle opvolging van het familiebedrijf.

Parallelle Planning kent de volgende vier kernthema’s: cultuur, visie, competenties en kapitaal. Voor elk kernthema kunnen actuele onderwerpen worden benoemd waarmee deze ‘containerbegrippen’ hanteerbaar worden gemaakt. Telkens is dit afhankelijk van de situatie en omstandigheden van elk specifiek geval. De praktijk wijst uit, dat dergelijke onderwerpen altijd wel voor elk familiebedrijf relevant zijn en min of meer actueel. Deze thema’s en onderwerpen bieden ingeval van een familieopvolging een goed houvast voor het opstellen van een opvolgingsplan.

Parallelle planning: thema bedrijfscultuur

Cultuur als kernbegrip helpt om het gesprek te voeren over de vraag: ‘Passen de familie en het bedrijf nog wel bij elkaar?’ Aan de hand van de gekozen onderwerpen kan worden getoetst of binnen de familie het draagvlak kan worden onderhouden voor de voortzetting van het bedrijf en hoe veranderingen binnen het bedrijf, die het gevolg zijn van een andere stijl en ander karakter van de opvolgers ten opzichte van de overdragende generatie, het beste kunnen worden aangevlogen. Cultuur in het familiebedrijf gaat in de kern over de leidende principes, overtuigingen en opvattingen van de familie en de wijze waarop deze in het bedrijf resoneren. Tegelijkertijd gaat het over de gangbare ‘business principles’ die randvoorwaardelijk zijn voor het succes van het bedrijf en waaraan ook alle betrokken familieleden onderhevig zijn. Is er een match of leggen deze elkaar in weg?

Lees ook: Familiewaarden als fundament voor een krachtige cultuur

Balans tussen werk en privé

‘Zolang mijn zoon blijft zeggen dat hij op vaste dagen later is omdat hij zijn kinderen naar de crèche moet brengen, vraag ik mij af hij wel uit het juiste hout is gesneden om leiding te geven aan dit bedrijf’ is een stellige uitspraak van een ondernemer die bijna veertig jaar elke dag tegen zeven in de ochtend op de zaak was. Deze uitspraak is bij uitstek een manifestatie van de generatiekloof, die altijd nog in veel familiebedrijven speelt. Ondernemers zijn als het om innovatie gaat meestal zeer flexibel en passen hun bedrijven soepel aan op de wijzigende omstandigheden (helaas toch niet altijd), maar tegenstrijdig genoeg vindt men het erg moeilijk om een wending te geven aan persoonlijke overtuigingen die inherent zijn aan de eigen ingesleten gedragspatronen.

Dit ‘cultuurdingetje’ is sterk persoonsgebonden en daarom in veel situaties ook hardnekkig. Het raak niet alleen de relatie tussen ouder en kind, maar het heeft ook effect op de relatie van het kind en diens levenspartner en daarmee dus ook op de relatie tussen de ouders en de levenspartner. Deze laatste heeft vaak ook een eigen carrière en daarmee ‘support-verwachtingen’ van diens levenspartner (het kind van de ouders). De levenspartner van de ondernemer speelt hierin een cruciale rol. Hoe kan zij of hij helpen om de hardnekkige overtuigingen van de aan de ‘traditie’ vasthoudende overdrager te nuanceren en deze aangelegenheid te beschouwen vanuit een ander perspectief?

Invloed van levenspartners op de cultuur van het familiebedrijf

Levenspartners worden nog altijd te vaak (onterecht) als koude kant beschouwd. Feit is dat er niet te ontkomen valt aan hun invloed op de onderlinge verhoudingen van de opvolgende generatie die het bedrijf zullen voortzetten. Die invloed vindt haar weg op directe en indirecte manier en zal zowel op korte als op langere termijn haar effect hebben. Bij een ondernemersgezin in het MKB met een klein aantal opvolgers kan dat effect groter zijn dan bij een familiebedrijf met een wijd vertakte familiale achterban. Voor alle familiebedrijven is het wel een relevant aspect van de cultuur van het familiebedrijf.

In plaats van dit effect proberen te blokkeren of te negeren, is het verstandig daar openlijk met elkaar over te praten. Neem als voorbeeld de situatie van een bedrijf dat wordt overgenomen door twee broers wiens levenspartners heel andere verwachtingen hebben van de broers. Dit zou tot fricties kunnen leiden. Bijvoorbeeld over de werk-privé balans of over hoe de kinderen moeten worden opgevoed. Het zou dan voor de hand liggen dat een familieberaad in het leven wordt geroepen om mogelijke verschillen hierover tijdig te bespreken en te verkennen hoe, vanuit het besef dat er een gezamenlijk belang mee is gemoeid, er zo goed mogelijk gebruik kan worden gemaakt van deze verschillen of op zijn minst hoe deze het beste onder controle kunnen worden gehouden.

Eénhoofdig of meerhoofdig leiderschap

‘Er kan maar één kapitein op het schip zijn’ is niet alleen een vaak gehoorde stelling van de overdragende ondernemer, maar ook van zijn langjarige vertrouwde adviseur. Dit is een blokkerend standpunt als het gaat om een cultuurverandering waarmee de leidinggevenden meer samenspraak en gezamenlijke besluitvorming tussen de medewerkers willen bevorderen. Het is geen uitzondering dat opvolgers ervoor kiezen om nadrukkelijk een collegiale directie te vormen waarbij ieder vanuit diens eigen expertise een eigen verantwoordelijkheid neemt en daarvoor binnen het directieteam verantwoording aflegt in plaats van aan de ‘familie CEO’. Tegelijkertijd zijn er ook ‘familie CEO’ die zich niet zozeer als dé baas van het directieteam beschouwen maar meer als een primus inter pares die zijn of haar mening niet boven geschikt maakt ten opzichte van die van de anderen.

Dit cultuuraspect kan gepaard gaan met een wisseling van management stijl. Terwijl ondernemers van de ‘oude stempel’ meer geneigd zijn om alle touwtjes in eigen handen te houden en mensen om zich heen verzamelen die het prima vinden dat er voor hun besluiten worden genomen, streeft een opvolgende generatie er graag naar om mensen zo diep mogelijk in de organisatie eigen verantwoordelijkheden te geven met de daarbij behorende bevoegdheden. In ruil daarvoor verwachten ze initiatief en ‘ownership’ zodat de innovatie en verduurzaming van het bedrijf breder wordt gedragen en versnelling krijgt.

Rol en positie van niet-werkzame familie eigenaren

Over de rol en positie van de niet-werkzame familieleden heersen vaak stevige opvattingen en aannames. ‘Als je niet in het bedrijf werkt, heb je er ook niks over te zeggen’ en ‘ze zitten er alleen maar om dividend te ontvangen’ zijn twee tamelijk extreme voorbeelden daarvan en toch hoor je deze uitspraken niet zelden ook van adviseurs die een sterke vertrouwenspositie hebben bij de overdragende DGA. Het ligt in de praktijk vaak meer genuanceerd en gelukkig kiezen steeds meer familiebedrijven ervoor om hier eerst serieuze gesprekken over te voeren binnen de familie, waarbij ook de familieleden uit de volgende generatie die wat verder van het bedrijf af staan aan meedoen.

Er heersen altijd sterkte sentimenten over dit onderwerp en het is niet vanzelfsprekend dat de werkzame familieleden vanuit de beleving dat salaris en dividend twee aparte zaken zijn, accepteren dat familieleden die zich niet inspannen voor het bedrijf van de winsten meeprofiteren. Keuzes die hierover worden gemaakt hebben niet alleen een groot effect op de financiering en het bestuur van het bedrijf in de komende generatie, maar ook een groot effect op hoe het bedrijf als familiebedrijf verder gaat in de generaties daarna. Laat die keuzes vooral afhangen van de uitkomsten van een open gesprek over hoe de rechtvaardigheid binnen de familie het beste tot zijn recht kan komen en over de visie van de familie over de ontwikkeling van het bedrijf op de lange termijn.

Een krachtigere bedrijfscultuur met behulp van equimerio^®

De tools van equimerio^® maken het mogelijk om alle aspecten die relevant zijn voor de gesprekken en besluiten met betrekking tot een bedrijfsopvolging goed in kaart te brengen en daar het overzicht over te houden. De vier kernthema’s van de parallelle planning bieden daarvoor goed houvast en kunnen gemakkelijk in de tekstvakken van verschillende tools worden verwerkt. Daarmee kan je de vragen over en uitwerkingen van de verschillende thema’s en onderwerpen vanuit verschillende perspectieven bezien. De scenario manager is bij uitstek het instrument om te verkennen hoe de consequenties van keuzes rondom de kernthema’s kunnen uitpakken. Dit stelt jouw familie in staat om de uitdagingen van vandaag het hoofd te bieden, terwijl je tegelijkertijd de continuïteit van het bedrijf en harmonie van de familie borgt.

Benieuwd naar de verschillende tools die equimerio^® te bieden heeft? Je leest er meer over op onze toolset pagina. Of probeer de tools zelf uit door een gratis demo aan te vragen.

Ontdek zelf de voordelen van de equimerio^®  toolset. Vraag een gratis demo aan!