Vier belangrijke vragen voor de opvolging van het familiebedrijf
De overname van jouw familiebedrijf door de opvolgende generatie is geen vanzelfsprekendheid, althans: dat zou het niet moeten zijn. Er zijn veel belangen mee gemoeid. Het gaat niet alleen om de continuïteit van het bedrijf, maar ook om de harmonie binnen je familie.
Het heeft eigenlijk alleen maar zin om het bedrijf als een familiebedrijf voort te zetten in een volgende generatie als de familie en het bedrijf elkaar blijven versterken. Het bedrijf moet niet alleen profijt opleveren voor jouw familie. De familie moet voor het bedrijf ook van toegevoegde waarde zijn in die zin dat deze met haar betrokkenheid als eigenaar en bestuurder/manager voor het bedrijf een positief verschil maakt. Om de kans daarop te vergroten, is het verstandig om relevante strategische vragen te stellen en deze met elkaar te beantwoorden. In dit artikel gaan wij in op vier van de belangrijkste vragen.
Deze vragen zijn:
- Aan wie van de erfgenamen dragen wij de eigendom over?
- Dragen wij de eigendom en zeggenschap gelijktijdig of volgtijdelijk over?
- Wat is de positie en rol van onze levenspartners?
- Wat is de exitstrategie van de overdrager(s)?
Onze tool van binnen zien? Vraag een demo aan!
Lees ook: 6 Tips voor een succesvolle opvolging van het familiebedrijf?
1. Aan wie van de erfgenamen dragen wij de eigendom over?
Bij elke overdracht van jouw familiebedrijf zal je tegen de vraag aanlopen of de eigendom verspreid moet worden over alle erfgenamen, of dat deze geconcentreerd moet worden bij alleen degenen die in het bedrijf werken en/of de leiding overnemen. Dit is ook een kernvraag in het kader van de eigendomsstrategie.
In de praktijk worden deze laatsten regelmatig als voortzetters van het bedrijf beschouwd. Daarmee wordt het als vanzelfsprekend gezien dat ook alleen zij eigenaar worden van het bedrijf. Meestal is dat ook wel de meest voor de hand liggende en werkbare optie. Vooral bij de kleinere bedrijven is dit ook het geval. Maar, hoe klein het bedrijf ook is, de andere erfgenamen die geen rol hebben in het bedrijf kunnen ook als voortzetters worden beschouwd. Simpelweg omdat zij ervoor kiezen om met hun erfdeel risicodragend betrokken te blijven bij het bedrijf en support te bieden aan degenen uit hun generatie die in het bedrijf werkzaam zijn.
We illustreren dit aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk: Tijdens een rondetafel bijeenkomst met andere familiebedrijven sprak een voortzetter uit de vierde generatie van een metaalbedrijf met nog geen tien medewerkers uit, dat hij tegen zijn vader had gezegd dat hij alleen verder wilde met het bedrijf als hij samen met zijn twee broers eigenaar zou worden en wel ieder voor een derde. Hij zei dat zijn twee broers zijn beste adviseurs waren en dat hij hen eigenlijk ook als enigen echt kon vertrouwen. Zijn broers zaten helemaal niet te wachten op dividend, maar waren er trots op dat zij als betrokken eigenaren konden bijdragen aan de voortzetting van een familiebedrijf met een lange traditie. Terugkijkend op de overdracht van enkele jaren geleden heeft dat erg goed uitgepakt.
2. Dragen wij de eigendom en zeggenschap gelijktijdig of volgtijdelijk over?
Het is aan jouw familie helemaal vrij om de eigendom en zeggenschap gelijktijdig over te dragen. Hierbij maakt het niet uit of je eerst de eigendom en dan de zeggenschap overdraagt of andersom. Belangrijk is dat jouw familie de voor jullie relevante afwegingen inzichtelijk maakt en bespreekt, zodat een keuze kan worden gemaakt die het beste past.
Meestal wordt er om fiscale redenen voor gekozen om vroegtijdig de eigendom aan de opvolgende generatie over te dragen. Reden hiervoor is dat op deze manier (aanzienlijke) bedragen aan erf- en aanmerkelijkbelangbelasting worden bespaard als het bedrijf in waarde toeneemt onder de leiding van de huidige generatie. Vroegtijdig betekent in dit kader dat de volgende generatie er nog niet aan toe is om de leiding van het bedrijf over te nemen en/of de verantwoordelijkheid te dragen van het eigenaarschap van het bedrijf. Jouw familiebedrijf kan ook in een dergelijke situatie verzeild raken als de ondernemer die de drijvende kracht is plotseling komt te overlijden. De eigendom gaat dan naar de opvolgende generatie, maar de zeggenschap zou voorlopig nog door anderen moeten worden uitgeoefend totdat zij er op enig moment aan toe zijn. Voor dergelijke situaties kan het instellen van een STAK (Stichting Administratiekantoor) goed uitkomst bieden. Ingeval van een vroegtijdige overdracht kan de ondernemer nog een tijd zelf aan het roer blijven en als de ondernemer plotseling komt te overlijden, kunnen deskundige vertrouwenspersonen tijdelijk de rol van STAK bestuurder vervullen.
Gedurende de afgelopen jaren is er een trend waarneembaar, dat steeds meer families zich afvragen of een vanzelfsprekende overdracht van de eigendom aan de opvolgende generatie wel zo verstandig is. Er wordt steeds meer nadruk gelegd op de verantwoordelijkheid van de eigenaren onder de noemer van verantwoord eigenaarschap. Families nemen met hun bedrijf een maatschappelijke verantwoordelijkheid op zich. Niet alleen vanuit hun bestuurlijke posities, maar ook vanuit hun positie als eigenaar. Vanuit deze benadering bezien wordt de eigendom overgedragen nadat een volgende generatie als verantwoord eigenaar is ingegroeid terwijl eerder al posities in het bestuur zijn ingenomen.
In nog altijd veel situaties, vooral in het MKB, wordt de eigendom (geleidelijk) pas overgedragen nadat de opvolgende generatie de leiding al heeft overgenomen. Dit is omdat de overdragende generatie financieel nog van het bedrijf afhankelijk is. Vanwege de belangentegenstelling die ermee gepaard gaat is dit niet altijd een gunstige situatie voor de onderlinge relatie. Met een langjarige financiële planning van de overnemer kan worden voorkomen dat een dergelijke situatie zich herhaalt.
Lees ook: De bedrijfsopvolgingsregeling (BOR), wat is dat, blijft deze bestaan en hoe ga je ermee om?
3. Wat is de positie en rol van onze levenspartners?
Een bedrijfsopvolging is een mooie aanleiding om als familie een goed gesprek te voeren met elkaar over de positie en rol van de levenspartners. In de praktijk worden levenspartners bij de structurering van een bedrijfsoverdracht steevast als bedreiging gezien. De duiding ‘koude kant’ drukt hen verder in die hoek. Het is verstandig om deze eenzijdige beleving te nuanceren en ze gewoon levenspartners te noemen. Natuurlijk moeten voorzieningen worden getroffen om negatieve consequenties van echtscheidingen voor te zijn, maar het gesprek over de levenspartners zou daar niet moeten ophouden.
Levenspartners spelen immers een cruciale rol voor de continuïteit van een familiebedrijf. Daarom is het goed om als familiebedrijf nadrukkelijk stil te staan bij de vraag hoe zij op een passende manier bij het bedrijf aangesloten kunnen worden. Voor elke familie is deze invulling anders, terwijl de overwegingen waarom bepaalde posities en rollen voor levenspartners wel of niet goed zouden uitpakken voor elk familiebedrijf relevant zijn. Deze posities en rollen kunnen zowel in het bedrijfsbestuur als in het familiebestuur (‘family governance’) worden ingenomen. Daarnaast is het voor de levenspartners van belang om te begrijpen hoe het pettenspel van familie, eigenaren en bestuurders werkt. Zo dragen zij bij aan het voorkomen dat de onderlinge verhoudingen door rolverwarring en rolvermenging onder druk komen te staan.
4. Wat is de exitstrategie van de overdrager(s)?
Veel opvolgingsprocessen verlopen stroef, met alle frustraties van dien, omdat er geen exitstrategie voor de overdrager bestaat of omdat hier onduidelijkheid over is. Het is goed om te weten dat het bij een exitstrategie niet gaat over een strategie voor de financiële exit, maar voor de wijze waarop de overdrager terugtreedt uit zijn of haar bestuurlijke posities.
Het uitstippelen van een exitstrategie is bij uitstek een persoonlijkheidsafhankelijke aangelegenheid die bepalend is voor de exitstijl van de overdrager. In 1989 zijn door Sonnenfeld en Spence onder de titel ‘The parting patriarch of the family firm’ vier exitstijlen beschreven die altijd nog veel houvast bieden bij het formuleren van een exitstrategie. Zij hebben onderscheid gemaakt tussen monarchen, generaals, gouverneurs en ambassadeurs:
- Monarchen zijn ondernemers die zich als onsterfelijk beschouwen en van geen wijken weten. Al te vaak sterven zij in het harnas met alle schadelijke consequenties van dien of moeten er paleisrevoluties plaatsvinden om ruimte te maken voor de opvolgende generatie.
- Generaals zijn ondernemers die doen alsof zij het bedrijf hebben overgedragen, maar ondertussen liggen zij vanuit de STAK, Raad van Advies of Raad van Commissarissen op de loer om in te grijpen. De opvolging verloopt in deze gevallen regelmatig (zeer) moeizaam omdat bij de begeleiding van het opvolgingsproces expertise in het systeemdenken ontbreekt.
Vaak werken de monarchen en generaals al jarenlang samen met adviseurs die deel zijn geworden van het probleem. Uitspraken zoals: ‘het is tenslotte hun geld en hun bedrijf, dus het is aan hen om te bepalen’ zijn tekenend voor het onvermogen om deze ondernemers ertoe aan te zetten om hun opvolgingsproces vanuit andere perspectieven te bezien. De uitdaging hier is om niet alleen de ondernemer zelf, maar ook hun vertrouwde adviseurs ontvankelijk te maken voor het uitstippelen van een exitstrategie waarin het systeemdenken een belangrijke plaats krijgt. - In tegenstelling tot de monarchen en generaals verlaten gouverneurs en ambassadeurs hun bedrijven op een meer vrijwillige basis. Als een gouverneur zich ervan heeft verzekerd dat het bedrijf in goede handen komt en alles goed is geregeld, neemt hij afscheid om alle tijd te besteden aan een nieuwe levensvervulling. Ambassadeurs blijven daarentegen nog enige tijd graag beschikbaar om de opvolgende generatie te ondersteunen waar zij dat opportuun vinden.
Kijkend naar de praktijk, valt op dat de meest succesvolle en ook plezierige opvolgingsprocessen geleidelijk verlopen. Hierbij groeit de opvolgende generatie stap voor stap in hun eindverantwoordelijke positie. Het is de kunst om met respect voor de specifieke exitstijl van de ondernemer een exitstrategie te formuleren die recht doet aan ieders intentie om van de opvolging een succes te maken.
Een succesvolle opvolging dankzij equimerio®
Het beantwoorden van de bovenstaande vier vragen wil je het liefste doen door de impact van de mogelijke keuzes in kaart te brengen en inzichtelijk te maken. Wij begrijpen dat dit lastig kan zijn. Daarom hebben wij bij equimerio® de Scenario Planner ontwikkeld. Hierin kunnen verschillende scenario’s voor de toekomst uitgewerkt worden. Dankzij de koppeling met de andere tools van equimerio® is direct te zien hoe de verschillende scenario’s van invloed zijn op andere zaken. Denk aan de onderlinge samenwerkingsverhoudingen, de vermogensstructuur en de juridische structuur.
Daarnaast spreekt het voor zich dat je voor jouw eigen terugtreding al zeker wil weten of je voldoende uitkeringen kan doen door de jaren heen voor je oudedagsvoorziening. Dit is mogelijk met de Financiële Analyse. Deze tool maakt het daarnaast mogelijk om te toetsen of je bedrijf voldoende winst en kasstroom genereert om haar bestaansrecht op de lange termijn te borgen vanuit een financieel perspectief.
Als laatste verloopt het opvolgingsproces pas soepel als er vooraf een goed opvolgingsplan inclusief exitstrategie gemaakt is. De grondslagen daarvoor wil je idealiter vastleggen in een familiestatuut. Daarom hebben wij in onze Document Manager verschillende sjablonen ontwikkeld met voorbeeldteksten om je hierbij te helpen. Zo kun je een vliegende start maken.
De bovenstaande tools maken allemaal deel uit van het equimerio® family cloud pakket dat je op verschillende manieren kan samenstellen. Ontdek zelf de voordelen en vraag een gratis demo aan!
